Интервью с Крисом Хиллом – собственником и управляющим директором Novus – консалтинговой компании по управлению спортивными проектами
Не могли бы Вы вкратце рассказать нашим читателям о работе Novus на спортивных и культурно-массовых объектах?
Глубокий и всесторонний опыт Novus включает масштабные проекты вне зависимости от их географии. Суть этого опыта заключается в управлении проектами на протяжении многих лет функционирования той или иной арены с точки зрения бизнеса: понимании того, как работает каждый участок объекта и индустрии в целом, как каждый элемент взаимодействует и синхронизируется между собой. В этом компании помогает правильный выбор профессиональных навыков в сочетании с уникальными прецедентами на рынке, которые затем используются в качестве удачных примеров и работающих схем. Помимо управления многофункциональными музыкальными и спортивными объектами Novus консультирует клиентов по вопросам подготовки заявок на участие в тендерах на строительство новых объектов, как в Великобритании, так и в других странах. Мы консультируем по вопросам выстраивания эффективных схем строительства, а также по конкретным требованиям, предъявляемых к дизайну и доступности объектов, а также помогаем максимизировать денежные потоки – как во время строительства, так и после него. В настоящий момент Novus участвует в проекте по строительству и реконструкции Badminton England, целью которого является его превращение в объект мирового класса для проведения тренировок и соревнований.
Каковы главные причины, по которым Вы решили учредить Novus, и чем фирма отличается от других компаний, управляющих проектами?
Имея предыдущий опыт работы в сфере корпоративного управленческого консалтинга, где главные цели бизнеса направлены на поиск источников финансирования и размещения ресурсов, я понял необходимость создать такую модель Novus, которая бы шла вразрез с главными трендами рынка. Всей индустрии была необходима встряска и смена методик. Прежде всего, клиент нуждался в комплексном, адаптируемом и скоординированном подходе к бизнесу, причем, не с упором на поддержание его функциональности, а с желанием его улучшить. И все это необходимо было делать параллельно с программой строительства. Задача заключалась в том, чтобы оба этих направления развивались гармонично, эффективно, централизованно и с полным пониманием бизнеса как такового. Компания Novus внесла в консалтинг как науку столь необходимую дифференциацию и новые стандарты предоставления услуг, базирующиеся на имеющемся опыте вне зависимости от стоимости проекта.
Насколько критична роль менеджера проекта в управлении объектом? Каковы его основные функции?
В любом проекте в области управления объектом недвижимости необходимо соблюдать не всегда простые взаимоотношения между акционерами. Каждый из них имеет разные (а иногда и противоположные) цели, поэтому главное в процессе управления – координация, адаптация и синергия на протяжении всего жизненного цикла проекта. Здесь можно обозначить несколько уровней сложности, каждый из которых можно решить лишь на основании постоянного баланса. Имена эта роль и уготована менеджеру проекта, главным качеством которого является прогнозирование и работа на опережение событий, а не реакция на то, что уже произошло. Ключ к успеху заключается в умении планировать стратегически и при этом использовать весь имеющийся опыт и знание бизнеса клиента. Это очень гибкая платформа, которая меняется в зависимости от событий, происходящих в ходе реализации проекта. Это – центральная роль, которая касается всего бизнеса, проектной команды, решения ключевых вопросов, а также взаимоотношений с акционерами и спонсорами во имя общего успеха. Без этой центральной фигуры выполнение намеченных пунктов программы в рамках заданного бюджета попросту невозможно.
Каким образом управление уже существующим проектом отличается от управления новым проектом?
Базовая линия обычно не меняется вне зависимости от того или иного типа проекта. Каждый из них базируется на умении моделировать и прогнозировать ситуацию на основе стратегического планирования. Тем не менее, в рамках существующего проекта приходится преодолевать дополнительные сложности, связанные с бизнесом клиента. Например, необходимо обеспечить меры безопасности для приходящей на объект публики и в то же время соблюдать политику по управлению клиентскими потоками. И здесь важно умение максимизировать коммерческие возможности в процессе осуществления проекта на основе баланса эффективности предпринимаемых мер на всех этапах. Если проект не продуман до конца стратегически и в целом плохо структурирован с точки зрения поступательного развития бизнеса, то схема может не сработать по тем или иным причинам. Баланс успешного строительного проекта достигается при условии соблюдения намеченных бизнес-активностей и удовлетворенности клиента. Постоянная адаптация проекта к меняющимся обстоятельствам и внимание к каждой детали являются главными факторами успеха.
Приходилось ли Вам сталкиваться с нереалистичными клиентскими ожиданиями, и как в итоге решались подобные проблемы?
Обычно клиент желает иметь разработанную схему с минимальными отклонениями от принятого бюджета, базирующуюся на реалистичном подходе. В случае с уже существующим проектом успех обычно приходит при максимальном соблюдении зафиксированных статей расходов. Вторым важным фактором является цена проекта – за него необходимо заплатить ровно столько, сколько он на самом деле стоит. Здесь важно отметить, что самый дешевый тендер – не обязательно тот, в котором нужно участвовать. Даже если изначально его стоимость выглядит очень доступной, бывает так, что на финальных этапах реализации проекта его смета многократно увеличивается. Также критичным можно считать выбор команды для реализации проекта – методика ее работы важнее разовых коммерческих успехов. Подобный подход облегчает работу, поскольку базируется на полном понимании сути проекта каждым его участником и, соответственно, предусматривает необходимый уровень гибкости. Еще одним ключевым аспектом желаемого баланса является защищенность бюджета проекта от операционных и непредвиденных затрат. Конечный продукт подразумевает его дальнейшее развитие на последующих этапах, поскольку объект должен в одинаковой степени быть эффективным, целостным и функциональным с точки зрения эксплуатации. В конце концов, объекту предстоит существовать не только в течение того времени, пока он принадлежит клиенту, но и в будущем. На нем работает штат сотрудников, операционная команда, а также выступающие на нем музыканты и артисты.
Насколько мы знаем, компания Novus активно участвует в проектах по редевелопменту LG (новое название – Genting Arena) и Barclaycard Arena. Не могли бы Вы подробнее рассказать об этих проектах и тех сложностях, которые удалось преодолеть в ходе и реализации?
Компания Novus была назначена менеджером обоих клиентских проектов, и в наши функции входят практически все компоненты проектов и общее руководство вплоть до их завершения. Это довольно дорогостоящие проекты – 30 млн и 26 млн фунтов стерлингов, соответственно. Проекты предусматривают строительство новых элементов, полную замену зрительских сидений и глубокую реконструкцию. И при этом оба объекта продолжают функционировать, принимая живые мероприятия. Изначально проекты не казались легкими. Например, LG Arena в первую очередь строилась для качественных телевизионных трансляций, и в ее проекте участвовало большое количество подрядчиков. Что касается Barclaycard Arena, то там проект предполагал 25 накладывающихся друг на друга фаз реализации, наиболее сложная из которых касалась оформления земельного участка. К тому же, железнодорожная линия, ведущая на Западное побережье, проходила практически посередине объекта в его новой структуре.
Каждая из приведенных схем представляла значительную сложность, учитывая продолжающиеся на объектах мероприятия, проведение которых не прекращалось во время работ. Особенно сложно пришлось с мероприятием, на которое коммерческая команда продала билетов больше, чем это разрешалось в соответствии с правилами противопожарной безопасности. В итоге некоторые фазы проекта пришлось перепланировать – в частности, к зданию была пристроена временная конструкция с запасным выходом, который надо было тщательно контролировать со стройплощадки. Более того, чтобы успеть к запланированному артистом концерту, сроки открытия Barclaycard Arena пришлось сократить на 4 недели. Таким образом, получилось своего рода «мягкое» открытие, позволяющее проводить на арене тренировки при сохранении высоких стандартов качества. Спонсоры постоянно меняли свои требования, и в результате общий бюджет реконструкции Barclaycard Arena увеличился на 1 млн фунтов стерлингов, который потребовался для строительства дополнительной пристройки, новых лож, веранд и сложных отделочных работ. Все работы удалось выполнить в изначально запланированные сроки, благодаря общей слаженности и профессионализму проектной команды. Сложности реализации проектов варьировались в рамках утвержденного плана-графика, но в результате нам удалось реализовать оба проекта в срок и в рамках обозначенного бюджета.
Говоря о будущем, планирует ли Novus предлагать свои услуги по управлению объектами недвижимости за пределами Великобритании?
Сложность и ответственность дизайна арены в сочетании с жизненным циклом проекта являются для нашей компании хорошими стимулами для участия в проектах. Это касается как вопросов гибкости нового объекта, так и реконструкции старого. На данный момент, компания Novus выполнила ряд крупномасштабных проектов по реконструкции объектов на территории Соединенного Королевства, но мы также планируем выходить на проекты по строительству новых объектов в Европе. Говоря о будущих планах, дифференциация проектов и уникальный подход Novus к их реализации позволяет нам участвовать в проектах не только в Европе, но и в мире. Учитывая фундаментальную методику, которую компания практикует при взаимодействии с тем или иным клиентом, мы в состоянии оказывать весь спектр услуг в любой стране и на объектах любого типа.
Источник: PANSTADIA & ARENA MANAGEMENT
