На сцене встретились заместитель генерального директора ПФК ЦСКА Владимир Юрин, начальник службы обеспечения безопасности мероприятий ФК «Спартак» (Москва) Михаил Яковлев, коммерческий директор – заместитель генерального директора ФК «Спартак» (Москва) Вячеслав Соловьёв, директор по стратегическим проектам Brand Analytics Дмитрий Корэ и исполнительный директор ФНЛ Александр Атаманенко. Модерировали сессию директор по развитию холдинга «СБК. Спорт Бизнес Консалтинг» Александра Савраева и основатель, генеральный директор Event Safety Дмитрий Белавин.
Тема выглядела почти провокационной – экспертам предлагалось разобраться, где проходит граница между защитой и комфортом, можно ли сделать вход на матч быстрым и дружелюбным, не снижая уровень контроля, и кто должен уступать, когда маркетинг хочет больше зрителей, ярче шоу и больше активаций, а служба безопасности говорит: «Так нельзя».
Ответ оказался не слишком удобным, но честным: уступать не должен никто. Нужно договариваться раньше.
Безопасности нужно право вето
Владимир Юрин предложил смотреть на отношения подразделений не как на спор двух департаментов, а как на совместную работу с рисками. Маркетинг может брать на себя часть из них, но границу должен видеть и обозначать блок безопасности.
Например, не проводить досмотр – риск неадекватный. А ускорить процедуру для VIP-гостей – допустимый, если она остается контролируемой. И проблема не в том, что безопасность иногда говорит «нет», а только в том, если она говорит это после того, как идея уже продана партнерам, напечатана в программе и обещана зрителям
Юрин подчеркнул: безопасность не должна быть инстанцией, которая живет в логике «проще запретить». В ЦСКА маркетинг и служба безопасности давно работают вместе и хорошо знают запросы друг друга. Иногда, по словам Владимира, именно безопасность инициирует улучшения для болельщиков, потому что понимает: комфортный, прогнозируемый проход снижает напряжение и риски не хуже дополнительного запрета.
При этом маркетингу важно заранее объяснять зрителям правила игры. Досмотр, маршруты, ограничения на пронос вещей, время открытия входов – не секретная инструкция для персонала, а часть клиентского пути. Если человек заранее понимает, что и зачем происходит, он реже воспринимает процедуру как личное оскорбление.
Где проходит эта граница, предложил формализовать Михаил Яковлев. По его мнению, допустим риск, который не затрагивает жизнь и здоровье людей. Остальное надо разбирать через матрицу рисков: оценивать вероятность, последствия и эффект, который получат клуб, организатор или маркетинг. Так спор «можно или нельзя» превращается в более взрослый вопрос: какой риск мы берем на себя, кто за него отвечает и оправдан ли он результатом.
«У нас тут идея» – худшая фраза за неделю до матча
Вячеслав Соловьёв рассказал, что в «Спартаке» самые яркие споры с безопасностью возникают не потому, что службы находятся по разные стороны баррикад. Причина обычно прозаичнее: маркетинг или коммерческий блок слишком поздно придумали новую механику.
К моменту, когда клуб заявляет предельную посещаемость матча, службы безопасности, полиция и контрольно-распорядительная служба уже строят расчет сил и средств. Но у маркетинга может появиться акция, которая позволит продать больше билетов. Тогда надо считать не только прогноз спроса, но и обычный процент неявки, вместимость, потоки на входах и риски превышения лимита.
Или – еще один пример из практики – эффектный трюк с мотоциклом в металлическом шаре. В клубе хотели добавить пиротехнический элемент: вечернее шоу стало бы зрелищнее. Сам номер согласовать удалось, но отдельный договор с подрядчиком на пиротехнику оформить вовремя не успели. В результате ее пришлось убрать.
Не потому, что «безопасники все испортили». А потому что красивое решение в спорте часто состоит из десятков деталей: договоров, схем, зон безопасности, инструкций, согласований. Если команда начинает работу заранее, у нее больше шансов найти безопасный вариант, а не отменять идею в последний день.
Михаил Яковлев добавил: билетная программа – не отдельная коммерческая задача, а часть плана безопасности. Продать полный стадион недостаточно: нужно заранее понимать, когда зрители придут, сколько сотрудников выйдет на смену и справится ли объект с пиковым потоком.
По его словам, в планировании должен быть небольшой люфт на случай, если маркетинговая акция внезапно сработает лучше прогноза. Но допродажи в последние дни требуют не героизма службы безопасности, а своевременной корректировки плана и согласований.
Своя арена и чужая – два разных мира
На домашнем стадионе клуб постепенно вырабатывает понятные рамки: какие активности можно запустить в обычном режиме, что нужно согласовать дополнительно, какие зоны нельзя менять. Там согласование со временем может стать почти уведомлением.
С внешними площадками сложнее. Организатор не всегда знает все особенности объекта, а его команда не всегда может быстро объяснить, как превратить «нельзя» в «можно, если…» По опыту Соловьёва, на «потоковых» площадках (где постоянно меняются арендаторы и форматы) безопасность нередко занимает оборонительную позицию: проще отказаться, чем брать на себя ответственность за нестандартное решение.
Внутри клуба разговор бывает не менее эмоциональным. Но он продуктивен, если все обсуждают не «чей это участок», а результат.
Не спорить, а делить общие KPI
Александр Атаманенко предложил смотреть на спор безопасности и маркетинга не как на конфликт характеров или профессиональных подходов. Даже сильные руководители не дадут результата, если работают каждый на свой показатель и при любой проблеме начинают выяснять, кто виноват.
По опыту запуска и вывода на целевые показатели футбольной «Донбасс Арены» и хоккейной «G-Drive Арены», Атаманенко считает рабочей только одну модель: управление по общим целям. У директора объекта, коммерческого блока и директора по безопасности должны быть не отдельные и иногда конфликтующие KPI, а единые показатели результата.
Так, на «Донбасс Арене» для всех директоров, включая руководителя безопасности, были установлены три общекорпоративные цели:
- доход, который генерирует объект;
- посещаемость;
- финансовый результат.
Такая система меняет логику решений. Руководитель безопасности уже не заинтересован автоматически блокировать десять рядов гостевого сектора или требовать тысячу стюардов «на всякий случай» – он ищет способ обеспечить нужный уровень защиты с меньшим числом ограничений и разумными затратами. Маркетинг, в свою очередь, отвечает не только за продажу билетов, но и за информирование зрителей: через приложение, e-mail-рассылки и другие каналы.
Но общих KPI недостаточно. В модели Атаманенко качество сервиса измерялось прямо на входной группе. Каждый стюард знал, что его работу оценивают на трех уровнях: инспектор, который открыто фиксирует замечания; несколько десятков тайных покупателей на каждом матче; и NPS – готовность зрителя рекомендовать посещение объекта. Не менее 30% мотивации стюардов было привязано к этим показателям.
Это принципиально меняет роль КРС: от сотрудника, который формально выполняет процедуру, к человеку, который понимает связь своей работы с посещаемостью, доходом и готовностью зрителя вернуться на арену.
КРС – помощник зрителя или барьер?
Атаманенко напомнил: современный контролер-распорядитель – это не только сотрудник безопасности. Он встречает гостя у входа, подсказывает маршрут, отвечает на вопросы, помогает с навигацией. В VIP-зонах эта функция еще ближе к гостеприимству.
Однако зрители пока далеко не всегда видят в КРС сервисного помощника. Дмитрий Корэ перед баттлом посмотрел, как о них говорят пользователи соцсетей. Результат оказался тревожным – 70% аудитории воспринимают КРС как барьер или угрозу.
По мнению эксперта, речь не только о регламентах, но и о человеческом контакте. КРС нужно постоянно учить обращению со зрителем: объяснять, успокаивать, предлагать решение, а не демонстрировать власть. Одно и то же действие – проверка билета, просьба открыть сумку, перевод в другую очередь – может выглядеть как помощь или как конфликт. Разницу определяет сотрудник, который стоит перед человеком.
Дмитрий Белавин не спорил с выводами Корэ, но предложил взгляд на проблему изнутри профессии. Пока стюард подсказывает путь к сектору, помогает найти место или объясняет навигацию, он воспринимается как полезный человек. Как только у него появляются запретительные функции: осмотреть, не пустить, сделать замечание, остановить курение, удалить с трибуны, – отношение резко меняется.
С этим ничего нельзя сделать одним тренингом: сама роль сотрудника на входе предполагает неприятные для части аудитории решения. Но можно сделать так, чтобы зритель понимал причины, видел уважительное отношение и не оставался один на один с проблемой.
Белавин озвучил важный принцип: написать информацию в правилах недостаточно. Нельзя считать, что клуб выполнил задачу, если нужный пункт размещен где-то на сайте, в письме или в QR-коде на билете.
Это касается и оформления карты болельщика для ребенка, и прохода с коляской, и ограничений на пронос вещей, и схемы выезда со стадиона после матча. Формально опубликованная информация не всегда становится понятной.
Корэ привел пример московских театров. С марта 2025 года билеты в подведомственные Департаменту культуры театры продаются по паспорту, и войти на спектакль также можно только по документу. Но массового раздражения это не вызвало: театры заранее и неоднократно предупреждали постоянных зрителей о новых правилах. «Мне из некоторых театров раза по четыре напомнили в течение трех месяцев: не забудьте, если хотите к нам прийти, что паспорт обязателен», – отметил Дмитрий.
Вывод простой: сложное требование не становится сервисной проблемой, если клуб не прячет его в правилах, а превращает в понятную и повторяющуюся коммуникацию.
Неизбежные «шероховатости»
Владимир Юрин предложил точное определение того, что происходит на входе. Досмотр, рамки, проверка документов, необходимость иногда обойти территорию или приехать раньше – это «шероховатости» клиентского пути. Убрать их полностью нельзя. Но можно не превращать их в главное впечатление от матча.
«Бесшовный» проход не обязательно означает, что зритель не заметил вообще ничего. Это означает, что он не стоит сорок минут в неопределенности, не ищет сотрудника, который поможет, не теряет связь у входа и не узнает о важном требовании в последнюю секунду.
Для этого нужны не только хорошо обученные КРС. Нужны навигация, понятная коммуникация до матча, связь на территории, инфраструктура входных групп, резервные сценарии для родителей с детьми, маломобильных гостей и тех, кто впервые пришел на объект.
Одна из самых прикладных частей баттла была посвящена привычке зрителей приходить на матч за десять минут до старта. Установить больше рамок и поставить больше сотрудников можно, но это не отменяет пиковую нагрузку. Ее нужно растягивать.
Атаманенко привел пример английских стадионов, где ранний приход стимулируют скидками на напитки. Но сработает только реальная выгода для болельщика. Если предложение выглядит формальным, зритель предпочтет провести лишний час в баре через дорогу, а не на арене.
Может ли безопасность быть невидимой?
Дмитрий Корэ заметил: современные технологии действительно позволяют сделать часть контроля менее заметной. Компьютерное зрение, анализ агрессивного поведения и скоплений людей, системы доступа и видеонаблюдения могут снять часть нагрузки с человека на входе. Но это требует серьезных вложений – и готовности клуба, а иногда и зрителя, платить за такой уровень сервиса.
Соловьев добавил, что технологии полезны не только ради «бесшовности». Они могут повысить безопасность, помочь оптимизировать работу персонала и быстрее реагировать на реальную угрозу.
При этом спикеры не считают, что безопасность должна исчезнуть из поля зрения совсем. На спортивном событии, где эмоции легко накаляются, зрителю важно видеть, что порядок существует. Невидимыми могут быть аналитика, видеонаблюдение и резервные силы, которые включатся только при инциденте. Но КРС должен оставаться заметным – не как человек с запретом, а как точка помощи.
Баттл в «Умном городе» не дал волшебной формулы, которая одновременно уберет очереди, требования и человеческий фактор. Но обозначил главное: комфортный матчдэй начинается до рамки. С того, как клуб планирует активности, считает потоки, обучает персонал и разговаривает со своим зрителем. Безопасность не должна быть главным впечатлением от матча. Но она должна быть настолько понятной, спокойной и профессиональной, чтобы зритель хотел прийти снова.
Организаторы
- «СБК. Спорт Бизнес Консалтинг» – холдинг, работающий с 2011 года, и специализирующийся на трех направлениях деятельности: СМИ, организация деловых мероприятий, исследования, маркетинг и консалтинг.
- М-ГИР – интегратор актуальных решений для обеспечения безопасности и антитеррористической защищенности объектов.
- ООО «Диагностика-М» (ТСНК) – разработчик, производитель и поставщик досмотрового оборудования для обеспечения антитеррористической защищенности объектов.
- ООО «Локаторная техника» – разрабатывает и производит металлодетекторы под маркой «Паутина» с 2001 года, также выпускает классические арочные конструкции, монопанели, панельные и складные мобильные металлодетекторы, однозонные и многозонные.
